Interviews zur Ermittlung von Handlungsfeldern und neuen Konzepten für Zusammenarbeit und Führung

Interviews zur Ermittlung von Handlungsfeldern und neuen Konzepten für Zusammenarbeit und Führung

Die Einführung von digitalen Geschäftsmodellen stellt neue Anforderungen an die Zusammenarbeit und Führung in Unternehmen. Im Folgenden wird vorgestellt, wie diese durch Interviews ermittelt werden können. Der Beitrag fasst die Ergebnisse der in der Analysephase durchgeführten Interviews mit insgesamt 14 Führungskräften zusammen und dient als Methode, um folgende zentrale Fragestellung zu beantworten: Welche Handlungsfelder ergeben sich für die Zusammenarbeit und Führung durch die Implementierung eines neuen digitalen Geschäftsmodells?

Inhalte des Beitrags

  • Methoden und Durchführung der Führungskräftebefragung
  • Ergebnisse der Führungskräftebefragung
  • Ausblick auf weiteres Vorgehen

 

Methoden und Durchführung der Führungskräftebefragung

Hierzu wurde anhand einer Literaturrecherche ein halbstandardisierter Interviewleitfaden entwickelt, welcher die vier Themenbereiche Führung, Unternehmenskultur, Veränderungsprozess und Kompetenzentwicklung umfasste. Der Interviewleitfaden enthielt insgesamt 34 Fragen sowie einen Einführungs- und einen Abschlussteil (vgl. Abbildung 1). Dabei ist anzumerken, dass nicht alle Fragen in jedem Interview gestellt wurden, sondern diese lediglich als Orientierung gedacht waren. Die Fragen wurden individuell und entsprechend der Expertise der Führungskraft ausgewählt (Jeske et al., in Druck).

Abbildung 1: Beispielfragen aus dem Interviewleitfaden bezogen auf die vier Themenbereiche (Jeske et al., in Druck, S.23)

Die insgesamt 14 Interviews wurden, bis auf ein persönliches Interview vor Ort mit der Geschäftsführung, per Telefon durchgeführt und nach der Einholung einer Einwilligung aufgezeichnet. Die Teilnahme war freiwillig. Für die Auswertung der Interviews wurden zunächst alle Interviews vollständig transkribiert und im Anschluss mittels der Analysemethode der Zusammenfassung der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) ausgewertet.

 

Ergebnisse der Führungskräftebefragung

Als Ergebnis lagen dann entsprechende Kategorien bzw. Handlungsfelder zur Gestaltung einer gelingenden Zusammenarbeit und Führung sowie zu den jeweiligen Handlungsfeldern konkrete Herausforderungen vor. Es ergaben sich insgesamt sieben Handlungsfelder für eine erfolgreiche Einführung eines hybriden Geschäftsmodells. Es wurde deutlich, dass die für die Konzeption des Interviewleitfadens angenommenen vier Kategorien der Führung, der Kultur, des Veränderungsprozesses und der Kompetenzen auch aus Sicht der Führungskräfte zentrale Gestaltungsfelder sind. Als zusätzliche Kategorien ergaben sich die Zusammenarbeit, die Festlegung des Mehrwerts durch das hybride Geschäftsmodell sowie der Bereich der Einführung der Technologie, die für das neue Geschäftsmodell notwendig ist (Frost & Helming, 2020; vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Handlungsfelder für die Einführung eines hybriden Geschäftsmodells (Frost & Helming, 2020, S.47)

Nachfolgend werden die Inhalte der einzelnen Handlungsfelder kurz erläutert (Frost & Helming, 2020):

Das Handlungsfeld „Mehrwert durch das hybride Geschäftsmodell“ umfasst im Wesentlichen die Erwartungen der befragten Führungskräfte bezogen auf den Nutzen der Einführung der digitalen Angebote im Lifttechnikbereich. Als Mehrwert wurde beispielsweise genannt, dass die Erkenntnisse aus dem Pilotbereich auch auf andere Produktbereiche übertragen werden können und dass sich insgesamt der Unternehmenserfolg dadurch steigern lässt.

Das Handlungsfeld „Einführung der neuen Technologie“ beinhaltet Aspekte und Fragestellungen, die sich aus der Implementierung der Sensorik und der dadurch erhöhten zur Verfügung stehenden Datenmenge ergeben. Hier wurden von den Führungskräften konkrete Herausforderungen genannt, wie beispielsweise die Notwendigkeit der Entwicklung eines Vertriebsmodells oder die Prüfung der zur Verfügung stehenden Datengrundlagen und ‐qualität für das Angebot digitaler Dienstleistungen.

Unter dem Handlungsfeld der „Führung“ wurden Inhalte genannt wie die Weitergabe von Verantwortung und Entscheidungskompetenz oder auch die Erfüllung neuer Anforderungen durch die Führungskräfte (z. B. Verwendung agiler Methoden; Altersunterschiede; Führung auf Distanz).

Bezogen auf das Handlungsfeld der „Zusammenarbeit“ war es den Führungskräften wichtig zu klären, wie eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Konstruktion, Vertrieb und Service in Zukunft aussehen kann, ob ggf. eine neue Abteilung für digitale Aspekte (Datenanalyse und -aufbereitung) etabliert werden muss und wie die Zusammenarbeit und Kommunikation mit Kunden und Partnern (auch bezogen auf die Weitergabe von Informationen und Daten) gestaltet werden kann.

Beim Handlungsfeld „Kultur“ nannten die Führungskräfte Aspekte, wie die Klärung der Frage, wie viel Zeit für Innovationen verwendet werden soll, wie Informationen von den Beschäftigten untereinander genutzt und weitergegeben werden und wie mit Fehlern umgegangen wird.

Herausforderungen, die von den Führungskräften zum Handlungsfeld „Veränderungsprozess“ genannt wurden, waren z. B. der Umgang mit Widerständen und Blockaden, die Beschäftigten mitzunehmen sowie die Entwicklung einer realistischen Einschätzung der Geschwindigkeit des Veränderungsprozesses.

Das letzte Handlungsfeld der „Kompetenzen“ umfasste beispielsweise die grundsätzliche Etablierung einer Struktur zur Kompetenzentwicklung und zum Aufbau neuer oder sich wandelnder Kompetenzen.

 

Ausblick auf weiteres Vorgehen

Die Präsentation der Ergebnisse vor der Geschäftsführung und dem Führungskreis ergab, dass im weiteren Verlauf des Projekts konkrete Maßnahmen für die drei Bereiche: „Veränderungsprozesses“, „abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit“ und „Kultur“ entwickelt werden sollen. Der Bereich der „Kompetenzen“ wurde ebenfalls als sehr relevant betrachtet, wird im Forschungsprojekt AnGeWaNt jedoch durch ein anderes Arbeitspaket abgedeckt (vgl. hierzu Ottersböck et al., 2020). Die Bereiche der „Führung“ und des „Mehrwerts durch das Geschäftsmodell“ werden eigenverantwortlich durch das Maschinenbauunternehmen weiterentwickelt.

 

Literatur:

Jeske, T., Ottersböck, N. Hartmann, V. Frost, M (in Druck) Arbeitswissenschaftliche Gestaltung hybrider Wertschöpfung. Leistung und Entgelt (4): 3-46.

Frost, M., Helming, K. (2020). Erfolgreiche Gestaltung von Zusammenarbeit und Führung bei der Einführung eines hybriden Geschäftsmodells. Betriebspraxis und Arbeitsforschung (240).

Mayring, P. (2015) Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. Weinheim: Beltz.

Ottersböck N, Frost M, Jeske T, Hartmann V (2020) Systematischer Kompetenzaufbau als Erfolgsfaktor zur Etablierung hybrider Geschäftsmodelle. In: GfA (Hrsg) Digitale Arbeit, digitaler Wandel, digitaler Mensch? Bericht zum 66. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 16. – 18. März 2020. ISBN 978-3-936804-27-0, GfA-Press, Dortmund, Beitrag C.7.4

 

Weitere Informationen zum Arbeitspaket

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