Für ein Interview im Rahmen der Reihe „NRW Innovativ“ war Marco Poltronieri, Redakteur des WDR, zu Gast in Südlohn. Mit Wolfgang Holtermans, Leiter der Entwicklungsabteilung von PFREUNDT, und Stefan Sparwel, Leiter der Geschäftsentwicklung bei Kinshofer, hat er über das Geschäftsmodell gesprochen.

Ausgangsbasis für die Idee zum Geschäftsmodell war ein Wechsel des Altglasentsorgers in Karlsruhe. Wochenlang beschwerten sich Anwohner nach dem Wechsel über überquellende Altglascontainer. Denn dem neuen Dienstleister waren weder die Anzahl der Container, noch die Standorte dieser bekannt. Auch die Informationen, wie häufig eine Entleerung der Container notwendig ist, musste der Anbieter mühsam selbst erproben.

Die Idee des neuen Geschäftsmodells basiert nun darauf, die Füllmenge der Glascontainer sowie deren Standort direkt bei der Entleerung systematisch zu erheben. Durch die Sammlung dieser Daten lässt sich die Tourenplanung des Entsorgungsdienstleisters optimieren: Container werden nur noch angefahren, wenn sie voll sind. Das spart CO2. Zudem ermöglicht das Vorgehen eine kilogramgenaue anstelle einer pauschalen Abrechnung nach entleertem Container.

Hier geht`s zum gesamten Beitrag von WDR5

Marko Poltronieri, Redakteur des WDR, im Interview mit Wolfgang Holtermans, Leiter der Entwicklungsabteilung bei PFREUNDT und Stefan Sparwel, Leiter der Geschäftsentwicklung von Kinshofer

Warum ein White Balloon?

Ausgangspunkt für den „White Balloon“-Ansatz war die Beobachtung, dass bereits ausgearbeitete Geschäftsmodell-Ideen zu Beginn der Umsetzungsphase ins Stocken geraten. Die an der Entwicklung der neuen Geschäftsmodelle nicht beteiligten Abteilungen, nicht involvierte Mitarbeitende und auch Führungskräfte müssen nämlich ins Boot geholt werden, um die Geschäftsideen in die unternehmensinternen Geschäftsabläufe und Arbeitsprozesse zu integrieren. Dazu ist ein entsprechendes Narrativ notwendig, welches die neue Leistung beschreibt. Vielleicht noch wichtiger ist die Kommunikation mit Kundinnen und Kunden!

Es muss verhindert werden, dass hybride Leistungsangebote an den Bedarfen vorbei definiert werden. Für diese Kommunikation ist es wichtig, die grundsätzlichen Eigenschaften und Mehrwerte der digitalen Zusatzleistung konkret beschreiben oder eine „Geschichte“ erzählen zu können.

Der „White Balloon“-Ansatz bietet eine strukturierte Vorgehensweise und gleichzeitig das notwendige Narrativ, um die vorliegenden Ideen so weiterzuentwickeln, dass Mitarbeitende im Unternehmen eingebunden und Kundinnen und Kunden von der neuen Leistung überzeugt werden können.

Wer kann die Methode nutzen?

Die Methode richtet sich an produzierende kleine und vor allem mittelgroße Unternehmen, die für ihre Unternehmen ein hybrides Geschäftsmodell entwickeln wollen. Eine Idee, wie der hybride Ansatz aussehen kann, muss bereits vorhanden sein. Für Unternehmen, die noch keinen konkrete Ansatz für eine hybride Leistung ausformuliert haben, enpfehlen wir unsere Workshops aus der Reihe: hybride Geschäftsmodelle entwickeln. Diese finden im Downloadbereich.

Auch den “White Balloon” haben wir als Workshop konzipiert. Teilnehmen sollten Fach- und Führungskräfte aus Ihrem Unternehmen. Die Teilnehmerstruktur ist eine Erfolgsdeterminate für den Ansatz. Prozesse und mögliche Probleme bei Kunden müssen in der Gruppe der Teilnehmenden bekannt sein.

Methoden-Story

Die Vorgehensweise und die Erfahrungen haben wir gemeinsam mit den am Projekt beteiligten Unternehmen analysiert.

Im bewährten Format unserer Methoden-Stories haben wir die Ergebnisse und wichtige “lessons learned” zusammengefasst. In der Methoden-Story “Mit dem White Balloon-Ansatz hybride Geschäftsmodelle konkretisieren” erhalten Sie alle relevanten Informationen zur Vorbereitung, Umsetzung und Nachbearbeitung eines White Balloon Workshops in Ihrem Unternehmen. Das Dokument mit den entsprechenden Materialien können Sie hier downloaden.

Das sagen die Unternehmen

Wolfgang Holtermans, Leiter Entwicklung, PFREUNDT GmbH

„Die Betrachtung der technologischen Treiber hat uns bei der Ideenfindung und Beschreibung von neuen produktbegleitenden Services inspiriert und unterstützt. Bei der Umsetzung der in den Workshops erarbeiteten Canvasse wurde jedoch schnell klar: hier fehlt es noch an Konkretisierung. Zum einen musste der Vertrieb enger eingebunden werden. Zum anderen brauchten wir eine konkretere Beschreibung unserer Service-Idee, um damit an unsere Zielkundengruppe herantreten zu können. Mit dem „White Balloon“-Ansatz konnten wir genau diese beiden Punkte realisieren und recht schnell durch eine Kundenbefragung validieren.“

Klaus Helming, Leiter Vertrieb Lifttechnik; PAUS GmbH

„Mit Hilfe des „White Balloon“-Workshops ist es uns gelungen, die bereits vorliegende Service-Idee im Umfeld der Lifttechnik am Beispiel des Anhängerkrans soweit zu konkretisieren, dass wir damit in vorbereitende Kundengespräche gehen konnten. Wichtig für PAUS war auch die Diskussion der Preismodelle, die für uns als Maschinenbau-Unternehmen vollständig neu waren. Mit dem Freemium-Ansatz planen wir, im Bereich Lifttechnik unsere digitalen Leistungen differenzierter anzubieten.“

Hilfe bei der Umsetzung?

Wenn Sie Fragen zur Umsetzung des Workshops haben oder Unterstützung benötigen, um ein hybrides Geschäftsmodell zu entwickeln, sprechen Sie uns einfach an:

Michael Guth: mg@zenit.de               Wir freuen uns auf Ihre Kontakaufnahme

Digitale Unterstützung beim Eichen durch die AnGeWaNt-Plattform

Im Rahmen des Projektes AnGeWaNt hat die PTB eine prototypische Plattform aufgebaut, um den Eichprozess zukünftig deutlich zu vereinfachen. Dazu wurden zwei Schlüsselprozesse digital abbildet und können nun von Unternehmen, die geeichte Waagen herstellen, eingebunden werden. Damit ist es möglich, die beiden folgenden Anträge digital einzureichen:

• Der digitale Eichantrag ermöglicht es, den Antrag formalisiert, automatisiert und deutschlandweit einheitlich an zentraler Stelle einzureichen. Das zuständige Eichamt wird benachrichtigt und bearbeitet den Antrag.
• Der Softwareupdateantrag ermöglicht es ebenso, den Antrag für ein Softwareupdate online formalisiert und automatisiert einzureichen. Der Prozess wird digital zwischen allen Beteiligten abgebildet und vereinfacht den Dokumentenaustausch stark.

In diesem Video werden die beiden digitalisierten Prozesse vorgestellt. Zudem werden weitere Funktionen der Plattform erläutert.

Zum Video:

Digitaler Workflow für metrologische Dienstleistungen

Die Plattform aus dem Projekt AnGeWaNt ist nur ein Schritt von vielen, die die PTB unternimmt, um die Digitalisierung im gesetzlichen Messwesen voranzutreiben. Den aktuellen Stand stellt die PTB vom 12. bis 16. April auf der Hannover Messe vor.

Online finden Sie weitere Informationen und Videos , die die Vorhaben im Einzelnen präsentieren. So bietet die PTB für ihre zahlreichen metrologischen Dienstleistungen zukünftig einen digitalen Workflow an. Er basiert auf einem elektronischen Kundenportal, digitalen Kalibrierzertifikaten und einer Plattform (Metrology Cloud), die künftig den europäischen Austausch metrologischer Daten ermöglichen soll.

Kontakt: Dr. Alexander Oppermann (E-Mail: alexander.oppermann@ptb.de)

Es handelt sich um den letzten Beitrag der Blog-Reihe Entwicklung von Digitalisierungsszenarien am Beispiel der Geschäftsmodell-Idee „Digitaler Glascontainer“.

Inhalte des Beitrags

• Hintergrund
• Schlüsse aus der Analyse
• Erkenntnisse zur hybriden Geschäftsmodell-Idee
• Umsetzungsmöglichkeiten und Kooperationen im Unternehmen
• Analogien zu anderen Anwendungsfeldern
• Fragestellungen, die die Geschäftsmodell-Idee aufwirft
• Die Arbeitsgestaltung in hybriden Geschäftsmodellen
• Wie geht es weiter im Projekt AnGeWaNt?

Hintergrund

Die Erstellung von Digitalisierungsszenarien bildet die Brücke zwischen der ausgearbeiteten Idee des neuen hybriden Geschäftsmodells und den ersten Schritten hin zu dessen Implementierung. Die Szenarien skizzieren dabei unterschiedliche Ausbaustufen des Geschäftsmodells und legen die jeweiligen Strukturen offen. Weitere Informationen zum Vorgehen enthält die Einführung.

Dieser Beitrag zieht ein Fazit aus der Darstellung der sieben Digitalisierungsszenarien und zeigt exemplarisch auf, welche Schlüsse sich aus den gewonnenen Erkenntnissen für die nun folgenden Schritte zur Einführung eines hybriden Geschäftsmodells ziehen lassen. Zudem wird ein Ausblick auf das weitere Vorgehen in AnGeWaNt gegeben.

Schlüsse aus der Analyse

Die Analyse der Digitalisierungsszenarien liefert wichtige Erkenntnisse für das geplante Geschäftsmodell. Dies schließt die folgenden Fragen ein:

• In welchem Umfang ist die Geschäftsmodell-Idee bereits etabliert? In wie weit reichen Pilotanwendungen an das Vorhaben heran?
• Welche Möglichkeiten der Umsetzung bestehen im Unternehmen? Wann und wie sind Kooperationen mit Partnern nötig?
• Bestehen Analogien zu anderen Anwendungsfeldern jenseits des Beispiels für das eigene Unternehmen / die eigene Fragestellung?
• Welche rechtlichen, technischen und organisatorischen Fragestellungen müssen mitgedacht werden?

Dies wird im Folgenden anhand der Geschäftsmodell-Idee „Digitaler Glascontainer“ exemplarisch dargestellt. Kern der Idee ist es, mit IT-Unterstützung eine kosten- und ressourcenschonendere Abholung von Altglas zu ermöglichen. Dabei sollen auf Basis der Füllstände der Glascontainer und der Auslastung der Entsorgungsfahrzeuge der optimale Zeitpunkt der Entleerung und die optimale Route der Entsorgungsfahrzeuge ermittelt werden.

Erkenntnisse zur hybriden Geschäftsmodell-Idee

Die Marktanalyse des Status Quo (Beitrag 2) zeigt einen großen Bedarf an einer Optimierung der kommunalen Altglas-Entsorgung. Die Betrachtung der Pilotanwendungen (Beitrag 3) belegt zudem, dass in einigen Städten bereits Projekte gestartet sind, die mit Hilfe von Sensorik und IT eine effizientere Entsorgung anstreben. Die bisherigen Vorhaben decken jedoch nur Teilbereiche des angedachten Geschäftsmodells ab und sind noch weit von einer Lösung entfernt, die die optimale Zeit und Route der Entleerung vorgibt (Beitrag 4).

Eine Weiterentwicklung der Geschäftsmodell-Idee durch den Einsatz von geeichten Waagen (Beitrag 5) wäre eine echte Neuheit, die völlig neue Geschäftsfelder eröffnen würde. So könnte das genaue Gewicht des abgeholten Glases ermittelt und automatisch in Rechnung gestellt werden. Dies wäre sicher auch für andere Bereiche der Entsorgung ein interessanter Service.

Umsetzungsmöglichkeiten und Kooperationen im Unternehmen

Die Frage nach den Möglichkeiten der Umsetzung im Unternehmen lässt sich nicht pauschal beantworten. Daher beziehen sich die weiteren Ausführungen auf ein imaginäres Unternehmen, das Container und Entsorgungsfahrzeuge herstellt und in den letzten Jahren Expertise im Bereich Sensorik aufgebaut hat. Ferner wird zugrunde gelegt, dass es bereits heute serienmäßig Produkte mit Sensoren und Sensorik ausstattet. Dabei schaut die Entwicklungsabteilung beständig, welche Innovationen auf dem Markt kommen und wie die Produkte weiterentwickelt werden könnten. Digitalisierungsszenario 3, in dem Container und Fahrzeuge mit Sensorik ausgestattet sind, könnte das Unternehmen daher ohne externe Unterstützung realisieren.

In Digitalisierungsszenario 4 kommt hingegen eine Umrechnungssoftware zum Einsatz. Diese rechnet das von den Sensoren gemeldete Volumen in Gewicht um und gibt Handlungsempfehlungen, wann für welchen Container welche Kapazität (in Gewicht) am Fahrzeug vorhanden sein muss. Entsprechend sind zur Programmierung und Einrichtung dieser Anwendung weitreichende IT-Kenntnisse von Nöten. Sofern das Unternehmen dieses Wissen nicht selbst aufbauen kann oder will, müssen diese Aufgaben von einem IT-Unternehmen übernommen werden. Für die Schaffung einer langfristigen Partnerschaft würde sprechen, dass das Unternehmen einen kompetenten Partner an sich bindet. Zukünftig könnten sie gemeinsam die strategische Weiterentwicklung der IT-Lösung angehen.

Um eine genaue Gewichtsermittlung zu ermöglichen, müssten des Weiteren Waagen an den Containern oder Fahrzeugen eingebaut werden. Dies setzt eine weitere Kooperation voraus – nämlich mit einem Unternehmen, das Waagen beispielsweise für Entsorgungsfahrzeuge herstellt. Zur Etablierung einer Abrechnungsfunktion bräuchte man zudem einen Kooperationspartner, der geeichte Waagen im Angebot hat. Für die Erweiterung der IT-Lösung müsste wieder auf das IT-Unternehmen zurückgegriffen werden.

Somit steigt mit dem Digitalisierungsgrad des Geschäftsmodells der Bedarf an spezifischer Expertise. Durch die intensive Betrachtung der verschiedenen Digitalisierungsszenarien wird ersichtlich, wann sich ein Unternehmen auf neues Terrain begibt. Ob das Unternehmen dieses Wissen selbst aufbaut oder Kooperationen schließt, ist eine strategische Entscheidung, die auf höchster Ebene getroffen werden muss. Auch ist es letztlich die Entscheidung der Geschäftsführung, wie die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen geregelt wird. Generell ist es wichtig, bei der Entwicklung von hybriden Geschäftsmodellen die Geschäftsführung in die Planungen einzubeziehen und regelmäßig ihre Rückendeckung einzuholen. Dabei sollte auch im Blick behalten werden, ob das Vorhaben in Einklang mit der Unternehmensstrategie steht. Kritische Punkte und Widersprüche sollten offen mit den Verantwortlichen besprochen werden.

Analogien zu anderen Anwendungsfeldern

Um zu prüfen, ob Analogien zu anderen Anwendungsfeldern für das eigene Unternehmen oder die eigene Fragestellung bestehen, bedient man sich folgender Vorgehensweise: Zunächst wählt man ein bestimmtes Merkmal oder einen bestimmten Bereich der Gesamtanwendung aus „Glascontainer“ (z. B. Entsorgung oder Gewicht / Waage). Dann wird zusammengetragen, in welchen Bereichen bzw. Anwendungen (zunächst einmal ohne einen bestimmten Bezug) diese jeweiligen Merkmale ebenfalls zu finden sind oder eine relevante Rolle spielen. In Anschluss wird an jeden gefundenen Anwendungsfall „die Frage gestellt“, ob die im Glascontainerbeispiel aufgezeigten Lösungen und Potenziale auch für die identifizierten Anwendungen einen Mehrwert bieten (können). Identifizierte Möglichkeiten werden dann im Hinblick auf den einzelnen Anwendungsfall konkretisiert.

Fragestellungen, die die Geschäftsmodell-Idee aufwirft

Zunächst können technische Fragestellungen sehr gut an den Digitalisierungsszenarien festgemacht werden. So kann an ihnen abgeleitet werden, wo die Herausforderungen liegen und welche Abhängigkeiten zwischen den Szenarien bestehen. Es ist empfehlenswert, die technische Machbarkeit vom Status Quo aufsteigend zum höchsten Digitalisierungsgrad zu untersuchen. Sollte sich dabei herausstellen, dass ein bestimmter Aspekt technisch nicht umsetzbar ist, bedeutet dies nämlich, dass das Geschäftsmodell ab diesem Punkt nicht wie geplant realisiert werden kann. Eine Betrachtung des nächsten Digitalisierungsszenarios ist folglich erst dann sinnvoll, wenn eine Alternative gefunden wurde. Abgesehen davon eignen sich die Bildmodelle gut dazu, Außenstehenden die technischen Details der Geschäftsmodell-Idee zu erläutern.

Weiter werden häufig rechtliche Aspekte bei der Ausarbeitung der einzelnen Szenarien sichtbar. So wurde bereits in Beitrag 5 kurz angerissen, dass eine Inrechnungstellung von Gewicht in Deutschland nur mit geeichten Waagen Gültigkeit besitzt. Hier sind die Vorgaben des Mess- und Eichgesetzes zu beachten. Während es sich hierbei uns ein sehr spezifisches Anliegen handelte, ist die Klärung von Fragen zu Datenschutz und Datensicherheit für die meisten hybriden Geschäftsmodelle von höchster Bedeutung. Geklärt werden muss, ob und wie die Daten erhoben, gespeichert und verarbeitet werden dürfen. Dies wird umso relevanter, wenn Daten in der Geschäftsmodell-Idee eine Rolle spielen, die zum Beispiel von Maschinen anderer Unternehmen stammen. Auch muss eine Weitergabe der Daten an Dritte rechtlich genauestens geprüft werden. Dies gilt besonders, wenn das Geschäftsmodell den Verkauf der Daten beinhaltet. Kritisch ist allgemein die Erhebung von Daten, die Rückschlüsse über Mitarbeitende und ihre Arbeitsleistung erlauben. Hier müssen die Bestimmungen des Arbeitsrechts beachtet werden. Auch hier kann anhand der Digitalisierungsszenarien ermittelt werden, wann welche Daten erfasst und wie sie genutzt werden.

Nicht vergessen werden dürfen die Auswirkungen des neuen hybriden Geschäftsmodells auf die Strukturen des Unternehmens. So steht ein neues Geschäftsmodell niemals im luftleeren Raum, sondern hat Konsequenzen für die Arbeit im Unternehmen und die Kooperationen mit anderen Firmen. Dies gilt im Besonderen für solche hybriden Geschäftsmodelle, die weitreichende Neuerungen im Bereich Digitalisierung und IT hervorrufen. Für einen Mitarbeitenden im Service unseres imaginären Unternehmens heiße dies beispielsweise, dass er oder sie neben technischen Aspekten zu Containern und Fahrzeugen nun auch über Software-Kenntnisse verfügen müsste. Sollten zwei oder mehrere Unternehmen einen IT-Service zusammen anbieten oder eine gemeinsame Plattform betreiben wollen, führt dies darüber hinaus zu weiteren gravierenden Auswirkungen auf die Arbeitsweise des Unternehmens.

Die Arbeitsgestaltung in hybriden Geschäftsmodellen

Der vorangegangene Abschnitt hat angerissen, wie vielschichtig die Veränderungen durch ein neues Geschäftsmodell sein können. Im Hinblick auf die Arbeit im Unternehmen kommen auf die Mitarbeitenden mit einer hohen Wahrscheinlichkeit Aufgaben zu, mit denen sie bislang noch keine Berührung hatten. Der neue Qualifizierungsdarf muss frühzeitig ermittelt und durch entsprechende Schulungskonzepte gedeckt werden. Es ist ebenfalls wahrscheinlich, dass die neue hybride Dienstleistung eine agilere Unternehmenskultur voraussetzt. Daher muss frühzeitig geschaut werden, wie die Führungskultur und die Zusammenarbeit zukünftig geregelt werden müssen. Die beiden Faktoren dürfen keinesfalls vernachlässigt werden, da an ihnen zu einem großen Teil die erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells hängt.

Das Projekt AnGeWaNt legt aus den obengenannten Gründen einen Schwerpunkt auf die Themen Führung, Zusammenarbeit und Qualifizierung. In den nächsten Monaten werden die Projektergebnisse aus diesen Arbeitspaketen auf unserer Webseite veröffentlicht. Dies umfasst unter anderen Anleitungen und Leitfäden, um dies im eigenen Unternehmen anzuwenden.

Wenn Sie über den aktuellen Stand zum Projekt – wie die Veröffentlichung von Projektergebnissen und unsere Veranstaltungen in 2021 – informiert werden möchten, schreiben Sie uns bitte eine Nachricht über das Kontaktformular.

Wie geht es weiter im Projekt AnGeWaNt?

Ausgehend von den hier vorgestellten Ergebnissen, werden mit den betrieblichen Projektpartnern jeweils anhand der erarbeiteten Szenarien organisationale Strukturen ermittelt, die eine Umsetzung mit dem Fokus der Nutzung der betrieblichen Produkte und Dienstleistungen zum Ziel haben. Dabei werden nicht alle Szenarien mit allen betrieblichen Konstellationen gleichermaßen Berücksichtigung finden (können). Wichtig ist ein genauer Blick auf die Flexibilisierungspotenziale und -notwendigkeiten auf betrieblicher und individueller Ebene. Besonders die zeitliche, räumliche und inhaltliche Flexibilität bei Unternehmen und Beschäftigten gilt es zu analysieren und diese mit der Integration der betriebsspezifischen Produkte und Dienstleistungen zu verbinden. Dazu werden erstens die notwendigen Informationsbedarfe erhoben und die erforderlichen Informationsflüsse modelliert sowie geprüft.

Zweitens werden für die Szenarien — basierend auf den modellierten Informationsflüssen — in einem partizipativen Prozess, idealtypische organisationale Strukturen ermittelt, die die Nutzung der Flexibilisierungspotenziale ermöglichen.

In einem dritten Schritt erfolgt die Konkretisierung der Organisationsstrukturen, indem die Anforderungen und Bedarfe in einzelne Arbeitsschritte übersetzt werden, die wiederum die Parameter (Inhalt, Ort und Zeit) gezielt berücksichtigen.

Der vierte Schritt thematisiert die Umsetzungs- und Praktikabilitätsmöglichkeiten jenseits der betrieblichen Einflussnahme. So werden primär das digitale Eich- und Messwesen beziehungsweise die dortigen Abläufe auf eine Kompatibilität und Verbindung zu den erarbeiteten Szenarien und die sich dort ergebenden Herausforderungen untersucht und bewertet.

Inhalte des Beitrags

• Hintergrund
• Überlegungen zur Inrechnungstellung von Gewicht
• Digitalisierungsszenario 6: Einsatz von geeichten Waagen
• Digitalisierungsszenario 7: Ergänzung einer Abrechnungsfunktion
• Ausblick

Hintergrund

Die Erstellung von Digitalisierungsszenarien bildet die Brücke zwischen der ausgearbeiteten Idee des neuen hybriden Geschäftsmodells und den ersten Schritten zur Implementierung des Geschäftsmodells. Die Szenarien skizzieren dabei unterschiedliche Ausbaustufen des Geschäftsmodells und legen die jeweiligen Strukturen offen. Weitere Informationen zum Vorgehen enthält die Einführung.

In diesem Beitrag wird das sechste und siebte Digitalisierungsszenario beschrieben. Zuerst wird ein Digitalisierungsszenario entworfen, das die genaue Gewichtsermittlung der verladenen Menge durch den Einsatz von geeichten Waagen ermöglicht. Damit sind die wesentlichen Vorgaben für eine Rechnungsstellung anhand des ermittelten Gewichtes erfüllt. Im siebten Digitalisierungsszenario wird das Modell daher um eine Abrechnungsfunktion erweitert.

Überlegungen zur Inrechnungstellung von Gewicht

Wenn wir davon ausgehen, dass erstens eine gewichtsgenaue Entsorgung (dargestellt am Beispiel Glasentleerung von Containern) prinzipiell möglich ist und dass es die beschrieben Potenziale für weitere Anwendungen gibt, die diesem Szenario folgen und zweitens wir uns Anwendungen anschauen, die prinzipiell vergleichbare Abläufe abbilden, stellt sich nicht nur die Frage der Genauigkeit der Messung (eine Frage an die technischen Partner im Projekt, die wir als gelöst betrachten können), sondern die Frage der Verlässlichkeit der dortigen Werte. So ist es beispielsweise bei der Lieferung von Flüssiggas an Haushalte und landwirtschaftliche Betriebe so, dass ein Zähler die genaue Liefermenge auf Basis eines geeichten Instrumentes ermittelt. Der Kunde erhält einen Beleg, auf dem die genaue Liefermenge dokumentiert ist, die wiederum als Grundlage zur Rechnungsstellung des Lieferanten dient (beide Seiten, d.h. Lieferant und Kunde verlassen sich auf einen geeichten Messprozess).

Digitalisierungsszenario 6: Einsatz von geeichten Waagen

Abbildung 6 (Teil 5) stellt die Kombination aus Füllstand, Menge, Gewicht und Routing nach Kapazität, Eichung dar, d.h. in dem dortigen Szenario haben wir ein Modell, welches die bisherigen Parameter durch eine formal-hoheitliche Komponente ergänzt und eine gute Basis für eine „Bepreisung“ in einem möglichen Geschäftsmodell liefert.

Digitalisierungsszenario 7: Ergänzung einer Abrechnungsfunktion

Wesentliche Elemente eines Geschäftsmodells betreffen das Erlösmodell, d. h. die Frage wie im jeweiligen Vorhaben denn Umsatz generiert und Geld verdient werden soll. Um diese Komponente in unseren Überlegungen nicht außer Acht zu lassen, ist in Abbildung 6 (Teil 5) zusätzlich noch die Möglichkeit einer Umrechnung in ein €-Äquivalent vorgesehen. Das bedeutet, dass auf Basis der erhobenen und gemessenen Werte (überprüft und gewährleistet durch den Eichprozess) automatisch ein Geldbetrag ausgewiesen werden kann, der entweder als Rechnung / Gutschrift eingesetzt wird oder zur Direktverrechnung geeignet ist.

Hier bedienen wir uns des einfachen Beispiels an einer deutschen Standardzapfsäule an der Tankstelle: Der Kunde oder die Kundin tankt an der Säule, die mit einer geeichten Durchflussanzeige in Litern versehen ist, die gewünschte Menge an Kraftstoff. Diese Menge an Kraftstoff wird automatisch zum jeweils ausgewiesenen Tagespreis pro Liter in eine Gesamtsumme umgerechnet, die dann entweder bar, per EC- oder Kreditkarte, bei Firmen- oder Flottenkunden auch auf Rechnung, bezahlt wird.

In unserem Beispiel (Abbildung 7 (Teil 5)) wäre es also möglich, so die notwendigen Parameter vorhanden, gemessen und bekannt sind, am Ende des Prozesses einen Erlöswert auszuweisen, der sich im Detail auf die exakte Menge des abzurechnenden Materials bezieht.

Ausblick

In Kürze folgt der letzte Beitrag dieser Blog-Reihe. Er zieht ein Fazit und gibt einen Ausblick auf die nun folgenden Tätigkeiten zur Umsetzung des Geschäftsmodells.

Zum sechsten Beitrag

Inhalte des Beitrags

• Hintergrund
• Möglichkeiten der Erweiterung bestehender Modelle
• Digitalisierungsszenario 3: Sensorik am LKW
• Digitalisierungsszenarien 4 und 5: IT zur genaueren Gewichtserfassung
• Übertragung der Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell
• Ausblick

Hintergrund

Die Erstellung von Digitalisierungsszenarien bildet die Brücke zwischen der ausgearbeiteten Idee des neuen hybriden Geschäftsmodells und den ersten Schritten zur Implementierung des Geschäftsmodells. Die Szenarien skizzieren dabei unterschiedliche Ausbaustufen des Geschäftsmodells und legen die jeweiligen Strukturen offen. Weitere Informationen zum Vorgehen enthält die Einführung.

In diesem Beitrag wird das dritte, vierte und fünfte Digitalisierungsszenario vorgestellt. Dabei werden basierend auf existierenden Pilotanwendungen (siehe vorheriger Beitrag) Möglichkeiten für weiterführende digitale Funktionen erdacht. Diese Ergebnisse werden in Relation zur Geschäftsmodell-Idee gesetzt.

Möglichkeiten der Erweiterung bestehender Modelle im Kontext des Projektes AnGeWaNt

Im Forschungsprojekt AnGeWaNt ist es das Anliegen, deutlich über bisher realisierte Anwendungen hinaus zu denken und die Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, unter den Vorzeichen der jeweiligen Unternehmensprodukte, entwickelten Geschäftsmodelle und ergänzt um eine hoheitliche Betrachtung zu beschreiben und exemplarisch umzusetzen. Daher werden im Folgenden nun mehrere Szenarien beschrieben, die in unterschiedlicher Abstufung Digitalisierungsaspekte und firmenspezifische Produkte innerhalb des Beispiels „Glascontainer“ miteinander kombinieren.

Ausgehend von der Überlegung, dass eine bedarfsgerechte Containerentleerung mit Standortkenntnis ein optimales Routing (d. h. eine möglichst effiziente Fahrstrecke) ermöglicht, stellt sich die Frage, welche Faktoren dieses Modell einschränken oder ggf. optimieren können.

Digitalisierungsszenario 3: Sensorik am LKW

In Abbildung 3 (Teil 4) ist hier exemplarisch dargestellt, dass sich das bestehende Modell im Pilotbereich (vgl. Abbildung 2 (Teil 3)) dadurch noch optimieren lässt, dass zusätzlich die Transportkapazität des jeweiligen Fahrzeugs (die bislang keine Berücksichtigung fand) mit beachtet wird. Wir rücken hier also etwas ab von der ausschließlichen Prämisse „volle Container“, sondern kombinieren den Faktor nun mit der möglichen Restkapazität des Abfuhrfahrzeugs.

Ziel ist es demnach, am Ende der Route möglichst viele volle Container entleert zu haben, aber gleichzeitig auch einen optimal (vollen) Füllstand des Abfuhrfahrzeugs erreicht zu haben. Es ist wichtig darauf hinzuweisen, dass die „Kapazitätsberechnung“ des Abfuhrfahrzeugs hier – da in analoger Form vorgenommen – noch relativ grobe Werte liefert und ständig durch Erfahrungswissen auf Realisierung hin überprüft werden muss.

Digitalisierungsszenarien 4 und 5: IT zur genaueren Gewichtserfassung

Um diese groben Werte, gekoppelt mit dem Erfahrungswissen von Fachkräften wesentlich genauer zu erhalten und somit wesentlich effizientere und effektivere Ergebnisse zu erzielen, bieten sich zwei weitere Szenarien an (dargestellt in den beiden folgenden Abbildungen).

In der ersten Variante (Abbildung 4 (Teil 4)) geht es um die Kombination aus Füllstand (und Ort) des Containers, Menge und Gewicht des abzutransportierenden Materials, sowie der Routenberechnung nach Kapazität des Abfuhrfahrzeugs. Besonders interessant im Hinblick auf die Nutzung von Digitalisierungspotenzialen ist hier die Vorstellung, die jeweiligen Füllstände der Container in Echtzeit auch in der Gewichtseinheit zur Verfügung zu haben, um je nach Anforderung (Volumen oder Gewicht) die optimale Ausnutzung der Ladekapazität der abfahrenden LKW auszunutzen.

In der zweiten Variante (Abbildung 5 (Teil 4)) spielen die Produkte der beiden betrieblichen Projektpartner Kinshofer GmbH und PFREUNDT GmbH eine besondere Rolle. Die Firma Kinshofer liefert in diesem Szenario ein Container-Entleergerät, welches mit einer Kranwaage der Firma PFREUNDT gekoppelt ist. In dieser Konstellation besteht die Möglichkeit – in deutlicher Abgrenzung zu der vorher beschriebenen Variante in Abbildung 4 (Teil 4) – eine direkte Gewichtsmessung bei der Containerleerung durchzuführen und hier keine Umrechnungen mehr auf Basis des Volumens vornehmen zu müssen. Eine wesentlich genauere Erfassung der Gewichte ist somit möglich.

Übertragung der Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell

Das Modell in Abbildung 5 (Teil 4) kann als Ausgangspunkt für viele andere Betrachtungsweisen gewählt werden, in denen eine genauere Gewichtsermittlung (natürlich auch jenseits des Themas Entsorgung) eine Rolle spielt. Insbesondere bietet es sich hier mittels Abstraktion und Analogiebildung an, weitere Anwendungsfälle zu „konstruieren“ oder zu generieren, in denen bislang ein Transport und das Wiegen von Waren und Gütern in mobilen Anwendungen relativ ungenau im Rahmen einer Volumen / Gewichtsumrechnung erfolgte, eine genauere Gewichtsermittlung aber für mögliche Parameter wie Abrechnung (Preis), Sicherheit oder Effizienz in der Logistik eine große Rolle spielen könnte (Straßenbau, Entsorgung loser Materialien jenseits von Containern etc.).

Diesen Schritt wird das ifaa mit jedem Projektpartner durchführen, um eine möglichst breit aufgestellte Palette möglicher Anwendungsszenarien zu erhalten, die dieses Grundmodell zum Ausgang haben.

Ausblick

Im nächsten Beitrag werden Digitalisierungsszenarien beschrieben, in denen mit Hilfe geeichter Waagen ein genaueres Gewicht ermittelt wird. Er wird in Kürze veröffentlicht.

Zum fünften Beitrag

Inhalte des Beitrags

• Hintergrund
• Pilotanwendungen aus Bonn und Stuttgart
• Übertragung der Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell
• Ausblick

Hintergrund

Die Erstellung von Digitalisierungsszenarien bildet die Brücke zwischen der ausgearbeiteten Idee des neuen hybriden Geschäftsmodells und den ersten Schritten zur Implementierung des Geschäftsmodells. Die Szenarien skizzieren dabei unterschiedliche Ausbaustufen des Geschäftsmodells und legen die jeweiligen Strukturen offen. Weitere Informationen zum Vorgehen enthält die Einführung.

In diesem Beitrag wird das zweite Digitalisierungsszenario beschrieben, in dem der Status Quo um Pilotanwendungen erweitert wird. Ausgangspunkt ist die Recherche nach Pilotanwendungen. Diese geben Auskunft, welche Prozessverbesserungen mit Hilfe der Digitalisierung bereits in der Praxis verfolgt werden. Die Ergebnisse werden auf das Geschäftsmodell übertragen.

Pilotanwendungen aus Bonn und Stuttgart

Neben dem im vorherigen Artikel zum Status Quo beschriebenen Zustand der Glascontainerentleerung gibt es Pilotanwendungen und Angebote, die deutliche Hinweise auf mögliche weitere Entwicklungen geben; diese Entwicklungen sind in Teilen schon beschreiben. In der Stadt Bonn sind unter dem Titel „Wenn der Glascontainer voll meldet“ im Rahmen des Projektes „Smart City“ smarte Sammelcontainer-Füllstandsanzeiger im Einsatz, die einen ersten Schritt zu einer bedarfsgerechten Leerung ermöglichen sollen:
Der Füllstandsanzeiger ist über die sogenannte „NarrowBand-IoT“ Technologie vernetzt und lässt sich übers Internet und per App abfragen und überwachen. Dieses – auf Deutsch – „Schmalband-Interne-der-Dinge-Protokoll“ nutzt das vorhandene Mobilfunknetz, in Bonn konkret den 900-Megahertzbereich, ist aber speziell auf große Reichweiten selbst bei schwierigen Empfangsbedingungen, etwa in Kellern oder Kanälen, und auf geringen Stromverbrauch hin optimiert. (Deutschlandfunk 2017)

Auch die Abfallwirtschaftsbetriebe der Stadt Stuttgart begrüßen eine Ausstattung der Glascontainer mit Sensoren im Stadtgebiet (Stuttgarter Nachrichten 2018). Hier erhofft sich die Firma Remondis als Entsorger vom Einsatz der Sensoren eine „punktgenaue und bedarfsgerechte“ Abfahrroutine. Mit den Daten, die die Sensoren liefern, ist es möglich, die Tourenplanung deutlich zu optimieren. Stuttgart ist damit nach Aussage des Entsorgers ein Leuchtturmprojekt, da das Unternehmen darauf verweist, dass eine umfassende Umstellung auf eine digitale Erfassungstechnik wie sie in Stuttgart geplant und angelaufen ist, bundesweit bislang einzigartig sei.

Jenseits der hier beschriebenen Glasentleerung wird schon vereinzelt darüber nachgedacht auch herkömmliche Entsorgungsbehälter und auch Mülleimer mit Sensoren zur bedarfsgerechten Leerung auszustatten. So forderte z. B. die FDP der Stadt Frankfurt am Main Ende 2019 sämtliche Abfallkübel der Stadt zu digitalisieren (Frankfurter Rundschau 2019).

Übertragung der Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell

Die Vorstellung ausgewählter Projekte belegt, dass erste Kommunen Schritte in Richtung digitalisierter Containerentleerung unternehmen. Der Vergleich des geplanten hybriden Geschäftsmodells mit den Pilotanwendungen zeigt aber, dass diese nur in Ansätzen an die Geschäftsmodell-Idee heranreichen. Zwar übermitteln bei den Pilotanwendungen Sensoren automatisch den Füllstand der Container, von einer automatisierten Planung der Abholung ist man aber immer noch weit entfernt.

In Abbildung 2 (Teil 3) sind die verschiedenen Aspekte einer bedarfsgerechteren Glasentleerung dargestellt. Es handelt sich hierbei um die beschriebenen Parameter Füllstand, Containerstandort und bedarfsgerechte Leerung bei vollen Behältern.

Ausblick

Der darauf folgende Beitrag wird sich mit den Möglichkeiten einer darüber hinaus gehenden Digitalisierung der Glascontainerentleerung auseinandersetzen.

Zum vierten Beitrag

Ein Video sagt mehr als viele geschriebene Worte. Deshalb hat Stefan Sparwel, Global Product Line Manager bei Kinshofer, in einem kurzen Film dargelegt, warum die Firma gerade diese Methode ausgewählt hat, um ein hybrides Geschäftsmodell zu erarbeiten.

VDP stellt die Kundenorientierung in  den Fokus

Die VPD Methode hilft dabei, den Blick weg vom eigenen Unternehmen und hin zum Kunden zu richten. Diese Methode eignete sich daher sehr gut für den Einsatz bei Kinshofer, weil bei dem Hersteller von Anbauteilen für Baumaschinen eine strikte Kundenorientierung kennzeichnend ist für die Fertigung, den Vertrieb und den Service.

Neues hybrides Geschäftsmodell erarbeitet

Ausgehend von einer Analyse der eigenen Stärken und Schwächen wurden kleine bis mittelgroße Bauunternehmen im Erd- und Straßenbau als Zielkunden für die neuen hybriden Leistungen definiert.

Die Auseinandersetzung mit dieser Zielgruppe ergab deren Probleme bei der Erstellung komplexer Angebote. Um sie dabei zu unterstützen, wurden in einem Workshop potenzielle Lösungsmöglichkeiten erarbeitet.

Grundlage sind Wiege- und andere Daten und deren Auswertungen, die eine datenbasierte und damit realistische Angebotserstellung ermöglichen.

Im Ergebnis kann Kinshofer damit die stratgische Ausrichtung hin zu smarten Dienstleistungen weiter vorantreiben. Für die konkrete Umsetzung stehen jetzt noch weitere Konkretisierungen an.

So können Sie die VPD Methode für Ihr Unternehmen nutzen und ein hybrides Geschäftsmodell erarbeiten

Wenn Sie die Erfahrungen, die im Video dargestellt werden, überzeugen, dann können Sie die Methode “durch Werteversprechen hybride Geschäftsmodelle erarbeiten” bzw. “Value Proposition Design” auch selbst nutzen. Im Projekt AnGeWaNt haben wir dazu eine Methoden-Story veröffentlicht, die die konkrete Vorgehensweise, ein beispielhaftes Programm und alle notwendigen Vorlagen für eine erfolgreiche Umsetzung der Methode beinhaltet. Diese Methodenbeschreibung steht Ihnen als Download zur Verfügung.

Zusätzlich steht Ihnen auf unserem YouTube Kanal auch ein ergänzendes Video zur Erklärung der VPD-Methode zur Verfügung.

Im Video erläutert Michael Guth von der ZENIT GmbH (Projektpartner in AnGeWaNt) die Inhalte und den Ablauf eines VPD Workshops zur Erabeitung hybrider Geschäftsmodelle.

Inhalte des Beitrags

• Hintergrund
• Ausgangslage und Status Quo – Beispiele in Karlsruhe und Stuttgart
• Schlussfolgerungen auf den Status Quo
• Übertragung der Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell
• Ausblick

Hintergrund

Die Erstellung von Digitalisierungsszenarien bildet die Brücke zwischen der ausgearbeiteten Idee des neuen hybriden Geschäftsmodells und den ersten Schritten zur Implementierung des Geschäftsmodells. Die Szenarien skizzieren dabei unterschiedliche Ausbaustufen des Geschäftsmodells und legen die jeweiligen Strukturen offen. Weitere Informationen zum Vorgehen enthält die Einführung.

In diesem Beitrag wird das erste Digitalisierungsszenario – nämlich der Status Quo – ausgearbeitet. Dazu wird die Ausgangslage der kommunalen Glascontainerentleerung analysiert.

Ausgangslage und Status Quo – Beispiele in Karlsruhe und Stuttgart

Zu wenig, zu voll, zu laut – seit einem Monat gibt es Probleme mit dem Altglas in Karlsruhe. Nach einem Wechsel der Abholfirma läuft es mit den neuen Containern überhaupt nicht rund. Mittlerweile hat sich die Stadt eingeschaltet – allein bei ihr landeten bislang über 250 Beschwerden (ka-news 2018).

Die Altglassammlung und -verwertung in der Stadt Karlsruhe wurde zum Jahreswechsel 2018 neu ausgeschrieben. Den Zuschlag erhielt ein Entsorger aus Wiesbaden, der bislang nicht für die Sammlung und Verwertung in Karlsruhe zuständig war. Der ehemalige Entsorger ist nun nicht mehr für das Karlsruher Gebiet zuständig. Eine Übernahme der Container konnte zwischen dem alten und dem neuen Entsorger nicht realisiert werden, daher hatte dies zur Folge, dass neue Container aufgestellt werden mussten. Das führte gerade zum Jahreswechsel zu erheblichen Problemen, denn einerseits standen an den bisherigen Stellen der Glascontainer entweder keine oder eine wesentlich größere Anzahl von Behältern zur Verfügung, der reibungslose Übergang hatte also nicht funktioniert. Grund dafür ist, dass die Behälterstandorte in der Regel nur den Altglasentsorgern bekannt sind und nicht der Kommune.

Deutlich anders und servicefreundlicher organisiert und dokumentiert sind die Behälterstandorte beispielsweise in der Stadt Marburg. Dort können Bürgerinnen und Bürger die Standorte der Glascontainer im Stadtgebiet bequem auf einer Navigationslandkarte mit entsprechender postalischer Adresse einsehen, um den nächstgelegenen Behälterstandort zu finden.

Schlussfolgerungen auf den Status Quo

Die Schilderung zeigt, dass neben der Betrachtung der Behälterstandorte bei der „klassischen“ Glascontainerleerung noch zwei weitere Parameter von Bedeutung sind, nämlich die Abfuhr (Route und Zeitpunkte) und der Füllstand der Container. Aktuell ist davon auszugehen, dass auf Basis des Erfahrungswissens des Entsorgers (ggf. berechnet durch Einwohnerzahlen im Einzugsgebiet) hier adäquate Entsorgungsrouten geplant werden, die allerdings „fest“ sind, d.h. es wird nach einem Zeit- und Fahrplanplan entsorgt und nicht auf Basis von Bedarf und Füllständen.

Übertragung der Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell

Die Beispiele der Städte zeigen, dass Bedarf besteht, den Prozess der Glascontainerentleerung zu verbessern. Auch wenn die Entsorgung von Kommune zu Kommune unterschiedlich gehandhabt wird, gibt es deutliche Hinweise darauf, dass die Digitalisierung hier noch am Anfang steht und noch keine flächendeckenden Lösungen im Einsatz sind.

Im Projekt AnGeWaNt wurde vor der Analyse der Digitalisierungsszenaren eine grafische Darstellung erstellt, die die verschiedenen Ausbaustufen des Geschäftsmodells abbildet. Die Erkenntnisse der Analyse konnten so nach jedem Schritt in dieser Abbildung festgehalten werden. Eine solche grafische Ausarbeitung muss jedoch nicht vorliegen, um die Analyse durchzuführen. Unternehmen können mit der Marktanalyse zu ihrer Geschäftsmodell-Idee starten und die Ergebnisse nach und nach in die Abbildung eintragen. Somit würde schrittweise ein eigenes Bildmodell entstehen, das sich immer weiter der höchsten Digitalisierungsvariante annähert. Dieses kann grafisch auch ganz schlicht gehalten werden.

Abbildung 1 (Teil 2) zeigt den Status Quo der Glascontainerentleerung mit den Parametern Standort, Erfahrungswissen und Abfuhr. Funktionen, die es in diesem Zustand noch nicht gibt, wurden mit blauen Kreuzen gekennzeichnet.

Ausblick

Der nächste Beitrag wird Pilotanwendungen zur Digitalisierung der Glascontainerentleerung vorstellen, die aktuell in der Anwendung sind bzw. sich in der Planung befinden. Die Erkenntnisse werden in das Bildmodell übertragen.

Zum dritten Beitrag

Technologische Entwicklungen und Kundenbedarfe als Trigger für die hybride Geschäftsmodelle

Dass neue Geschäftsmodelle nicht immer vom Kunden ausgehen müssen, hat schon Henry Ford gewusst, dem das Zitat zugeschrieben wird, „hätte ich die Leute gefragt, was sie brauchen, hätten sie gesagt <schnellere Pferde>“. Insofern ist der technologiegetriebene Ansatz zur Entwicklung hybrider Geschäftsmodelle ein Pendant zur VPD-Methode, die ja die Kundenbedarfe ins Zentrum der Geschäftsmodellentwicklung setzt und für die ebenfalls eine Methoden-Story im download zur Verfügung steht. Allerdings ist wichtig, dass auch bei der Methode der technologischen Treiber am Ende wieder Kundenwünsche und –bedarfe berücksichtigt werden.

Elemente der Methode der technologischen Treiber
Die Methode startet mit einer Sammlung von aktuell wichtigen digitalen Technologien für das Geschäftsfeld des betreffenden Betriebes. Hier ist es notwendig, dass sowohl die Teilnehmenden als auch der Moderator ein gewisses Maß an technologischer Kompetenz aufweisen.

Anschließend wird das eigene Geschäftsmodell gegenüber jedem einzelnen Technologietreiber reflektiert und die Einflussfaktoren werden festgehalten. Daran schließt sich ein Transformationsschritt an. In diesem werden die identifizierten Einflussfaktoren zur Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells angewandt, sowie in einer Innensicht (was bedeutet das für unser Unternehmen) und einer Außensicht (was bedeutet das für unsere Kunden) bewertet. Danach werden die erarbeiteten Ideen nach Nutzen und (Entwicklungs-)Aufwand beurteilt, visualisiert und ggf. priorisiert. Die erfolgversprechendsten Ideen werden daraufhin ausgearbeitet.

Vorbereitung und Durchführung
Alle Details der Vorbereitung und Durchführung der Vorgehenseise haben wir in einer praxis-orientierten Methoden-Story zusammenfasst, die hier zum Download zur Verfügung steht

Ergebnisse und Erfahrungen
Eingesetzt wurde die Methode der technologischen Treiber bei der Firma PFREUNDT. Sehen Sie in einem kurzen Video, welche Erfahrungen die Firma mit der Methode gemacht hat, welche Ergebnisse erzielt wurden und wir das neue hybride Geschäftsmodell umgesetzt werden soll.